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1. PDCA-Zyklus (Deming-Cycle)

Der Deming-Cycle beschreibt ein Konzept für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der die Grundlage für eine Vielzahl von (Management-) Prozessen bildet.

PDCA = Plan Do Check Act
PDCA-Zyklus
Abb. 1. PDCA-Zyklus

  1. Plan

    • Analysieren

    • Annahmen treffen

    • Maßnahmen ableiten

  2. Do

    • Maßnahmen umsetzen

  3. Check

    • Umsetzungsergebnisse analysieren

    • Entscheidung: Maßnahmen etablieren, modifizieren oder zurücknehmen?

  4. Act

    • Maßnahmen anpassen und in Standards/Strategien übernehmen

    • Maßnahmen und Änderungen rückgängig machen

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2. Phasenmodelle

Das Projektmanagement wird die Arbeit am Projekt in Phasen eingeteilt. Diese Phasen können je nach eingesetztem Projektmanagement Standard in ihrem Namen und ihrem Umfang variieren, verfolgen aber prinzipiell dasselbe Muster:

Grundstruktur Phasenmodelle
Abb. 2. Grundstruktur Phasenmodelle
Initiierung

Vom Projekt existiert am Anfang nicht mehr als eine grundlegende Idee, egal ob beim Kunden oder einem Mitarbeiter. Die Umsetzbarkeit dieser Idee ist aufgrund des komplexen Charakters von Projekten nur schwer einzuschätzen. Folglich müssen zu Beginn die Anforderungen analysiert und aus ihnen ein grober Umsetzungsplan herausgearbeitet werden, um eine Entscheidung treffen zu können.

Planung

Wird das Projekt durchgeführt, so muss im Detail geplant werden:

  • Welche Risiken gibt es?

  • Welches Personal steht mir wann und in welchem Umfang zur Verfügung?

  • Wie kann die Arbeit am Projekt in sinnvolle Pakete gegliedert werden?

  • …​

Durchführung

Sobald die Planung abgeschlossen ist und die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen kann die Arbeit am Projet losgehen. Die Rolle des Projektmanagers ist es nun den Fortschritt zu überwachen, Störungen zu beseitigen und mit Planänderungen umzugehen.

Abschluss

Ist das Projektergebnis fertiggestellt und ausreichend getestet kann es an den Kunden ausgeliefert werden. Hier lohnt es sich Projekterfolge zu feiern und Lessons Learned zu vergegenwärtigen.

Das gewählte Phasenmodell des Projektmanagements bietet praktisch den grundlegenden Rahmen für das geeignete Vorgehensmodell für die Leistungserstellung!

2.1. Taxonomie der Phasenmodelle

Sequentiell
Beschreibung

  • feste Abfolge von Phasen

  • Abschluss einer Phase ist notwendig für den Übergang in die nächste

  • Rückschritte in die vorangegangene Phase sind in solchen Modelle i. d. R. nicht vorgesehen

Herausforderung

Unflexibel im komplexen Umfeld.

Nebenläufig
Beschreibung

  • mögliche Überlappung von Phasen aus dem sequentiellen Modell

Herausforderung

Gefahr auf unvollstäniger Basis zu arbeiten.

Wiederholend
Beschreibung

  • Leistungserstellung in mehreren Inkrementen, für die Phasen teilweise immer wieder durchlaufen werden

  • Inkrement = Teilmenge der Gesamtanforderung(en)

  • aufeinander aufbauend werden mehrere Inkremente erstellt, die sich der Gesamtanforderung annähren

  • senkt Komplexität am Anfang

Herausforderung

Erhöht den Projektmanagement Aufwand.

Wiederverwendend
Beschreibung

  • ziehlt darauf ab Ergebnisse so zu gestalten, dass sie in späteren Projekten wiederverwendet werden können, bzw. versucht ebensolche Ergebnisse wiederzuverwenden

Herausforderung

Erhöht Komplexität in der Entwicklung durch (unnötige) Abstraktion.

3. Vorgehensmodelle

Vorgehensmodelle unterstützen und organisieren in geeigneter Form den gesamten Produktionsprozess. Auf Projekte angewandt bedeutet das, sie…​

  • …​ beschreiben Prozesse, Aufgaben und Rolle entlang des Projektlebenszyklus

  • …​ verknüpfen
    Methoden und Elemente aus dem Projektmanagement mit
    Prozessen und Phasen aus dem Projektablauf

  • …​ schaffen "Best-Practices", machen Projekte vergleichbar, schaffen Lösungsmuster u. Ä.

4. Traditionell vs. Agil

4.1. Übersicht

Traditionelles Projektmanagement

  • bedient sich sequentieller Modelle, um Abläufe im Vorfeld zu planen

  • mithilfe von Netzplantechnik kann direkt zum Projektstart ein fester Termin mit dem Kunden vereinbahrt werden

    • sehr hilfreich bei Projekten mit einer hohen geforderten Termintreue, wie z. B. Bauprojekten

Agiles Projektmanagement

  • Fokus liegt auf hoher Flexibilität gegenüber sich ändernden Anforderungen

  • erfordert aktives Mitwirken des Auftraggebers

  • Fokus auf dem Produkt und der Aktzeptanz durch den Anwender gegenüber Termin- und Kostentreue

4.2. Direkter Vergleich

Kriterium Traditionell Agil

Fokus

Plandurchführung

Kommunikation

Planungsumfang

Ganzheitlich

Inkrementell

Planungsauslegung

Stabil

Flexibel

Planungsreichweite

Langfristig

Kurzfristig

Planungsgrad

Übersichtlich / gut planbar

Komplex / schwer planbar

Zielsetzung

Fixiert

Veränderbar

Führungsstil

Delegierend

Selbstorganisierend

Führungsrichtung

Top-down

Bottom-up

Dokumentation

Ausführlich

Reduziert

4.3. Traditionelles Projektmanagement

Pro

  • Übersichtlich, gut plan- und kommunizierbar

  • klarer Ablauf mit fixem Endtermin und Meilensteinen

  • gute Planbarkeit der Ressourcen im gesamten Projektverlauf

  • gute Planbarkeit der Kosten (schon vor projektstart)

Kontra

  • Änderungen im Projektverlauf (Ausfälle, Veränderung der Anforderungen) bedeuten oft hohen Aufwand und starke Verzögerungen bzw. Kosten

  • anderereits können Chancen auf Bescheunigung nicht wahrgenommen werden

Fazit

Vorgehen nach den traditionellen Ansätzen des Projektmanagement ist gut plan- und kommunizierbar, dadurch aber auch starr (was in vielen Branchen nicht schlecht sein muss). Gut etablierbar in Top-down Hierarchien (Stichwort "Micromanagement"), kommt dem Kunden in vielen Punkten entgegen und ist "bequem" für das Management.

4.4. Agiles Projektmanagement

Pro

  • sehr flexibel, schnelle Reaktion auf veränderte Anforderungen etc.

  • hoher Freiheitsgrad der Mitarbeiter bedeutet oft eine hohe Zufriedenheit und Motivation

  • Fokus liegt auf dem Schaffen eines angemessenen (d. h. die Anfoderungen erfüllenden) Produktes → oft wird dem Kunden erst im Projektverlauf klar, dass die ursprüngliche Spezifikation falsch war

Kontra

  • erfordert Mitwirken des Auftraggebers und ist daher manchmal schwer kommunizierbar

  • weniger Kontrolle und Eingriffsmöglichkeiten durch das Management

  • Planung wird komplexer und es ist schwierig zu Projektstart Termine und Kosten zu vereinbahren

Fazit

Ermöglicht schnelle Reaktionen auf Veränderungen im Projektumfeld. Fokussiert sich im wesentlichen auf das Schaffen eines guten produktes, nimmt dabei aber den Auftraggeber in die Pflicht. Setzt traditionelle Hierarchien in Unternehmen teilweise auer Kraft.

5. Hybrides Projektmanagement

Hybrides Projektmanagement bedeutet die Kombination zweier oder mehr Projektmanagementsysteme für das Projektmanagement. Häufig ist dabei eine Kombination von traditionellen Methoden auf der dispositiven Ebene und agilen Methoden auf der operativen Ebene.

Grundprinzip

  • ein Modell bildet als sogenanntes Steuerungsmodell den übergeordneten Rahmen für leitungs-, planungs- und organisatorische Arbeit

  • ein anderes Modell wird als Durchführungsmodell an bestimmten Kopplungspunkten für die Leistungserstellung eingebettet

Beispiel

Anhand des Vorgehensmodells von DIN 69901 können wir sehen, dass dort die reinen Managementphasen (Initialisierung, Definition, Planung und Abschluss) auf einer linearen Bahn liegen. Während der Steuerungsphase werden die Aufgaben Überwachung und Durchführung definiert, zwischen denen, über die Rückführung des Ist-Zustands und Maßnahmenergreifung bei Abweichungen, eine Feedback-Loop erzeugt wird. Dies hat bereits einen nicht-linearen Charakter, jedoch kann die Durchführung über eine agile Implementierung, z. B. nach Scrum, komplett iterativ ablaufen. Das wäre in diesem Fall sogar sehr vorteilhaft, da, nehmen wir einmal Scrum als Durchführungsmodell an, hier automatisch ein Feedback für den Steuerungsprozess entsteht.

Hybrides Projektmanagement am Beispiel von DIN 69901
Abb. 3. Hybrides Projektmanagement am Beispiel von DIN 69901